در این مقاله به چگونگی طراحی یک شرکت فناورانه معدنی می پردازیم. سوال اینجاست که چگونه درباره مرتبطترین هدفهای طراحی تصمیم بگیریم، و چگونه از راه انتخاب ابزارهای مناسب، به نتایج دست بیابیم؟
به منظور دستیابی به این نتیجه از بینش و شناخت حاصل از نظامهای گوناگون دانشگاهی، به ویژه کارآفرینی، نظریه مدیریت راهبردی، نظریه سازمانی و مدیریت عملیات استفاده می شود. مقاله، فن آفرینها را افراد حرفهای می نامد که قادر هستند عدم اطمینانهای مربوط به طراحی شرکتهای فناورانه را مدیریت کنند.
۱. طراحی شرکتهای فناوری، انگیزه ای برای یک حرفه
تعریف شرکت چیست؟
تعریف قانونی و کاری اصطلاح شرکت، ازکاربرد واژه انگلیسی محاورهای و نیز بیشتر زبانهای اروپایی متفاوت است. از این رو، شرکت از لحاظ قانونی(از زمان ناپلئون) نامی تعریف می شود- که فقط – تحت آن نام، یک فروشنده، کسب و کارش را اداره کرده، در بازار کار می کند و می تواند اقامه دعوی و شکایت کند یا از جنبههای دیگر، متعهد و مدیون شناخته شود. نام شرکت باید نیازمندیهای ویژهای را تأمین کند. باید حقیقی بوده، گمراه کننده نباشد. نام شرکت باید منحصر به فرد باشد، تا ازشرکتهای دیگرشناسایی شود و استانداردهای تمامیت و یکپارچگی را تأمین کند. نخستین گزینه طراحی خلاق در طراحی یک شرکت فناورانه، نامگذاری آن است. در انگلیسی محاورهای، اصطلاح شرکت، کل شرکت (نام، موجودیت قانونی و سازمانش) را شامل می شود. ما گستره این تعریف محاورهای را، که درراستای هدفهای حوزه مدیریت تکنولوژی است و ابزارهایی برای تبدیل تکنولوژی به محصول فراهم میآورد، و سپس محصولها را در بازارها به پول تبدیل می کند و در نهایت بازده مالی برای کوششهای تقبل شده کسب می کند، بیان می کنیم. بنابراین، شرکتها به عنوان سیستمهای پیچیدهای طرح میشوند که حوزههای متعددی را پوشش میدهند. دومین گزینه مهم طراحی برای شرکتهای فناوری، موجودیت قانونی آنها است. شرکتهای سهامی، مانند هر فردی میتوانند دربازار، طرفهای یک قرارداد باشند، بنابراین از راه سیستم قضایی ثبت و تاسیس شوند. قانون شرکت سهامی، یک گونه از گونههای قانونی عرضه می کند که تا اندازهای(در مورد مسئولیت محدود) یا کاملأ ( درمورد شرکتهای سهامی) از افرادی که آن را به وجود آوردهاند یا مالک آن هستند، مستقل است. شرکتهای غیر سهامی، به نقشهای افرادی توجه دارند که تحت نام شرکتی فعالیت میکنند، ازجمله: قدرت تصمیم گیری شان، مسئولیت ها، سهم ریسکی که باید تقبل کنند، سهمی ازمنافع و پاداشهایی که دریافت می کنند. اما، اساس و مبنای راهنمای طراحی یک شرکت فناوری ، باید همواره رشد فعالیتهایش باشد.
۲. چه کسی شرکتهای فناورانه معدنی را میتواند طراحی کند؟
در اینجا مفید است که بین سه نقش، تمایز قائل شد. به آنهایی که یک شرکت را راهاندازی کرده، تشکیل میدهند، کارآفرین، یا با تاکید بر مشخصات راهاندازی شرکتهای فنی، فن آفرین گفته میشود. فنآفرین، اغلب عوامل دیگری ازجمله مشتریان، تأمین کنندگان، خبرگان کلیدی، یا سرمایهگذاران را به عنوان سهامدار در یک کوشش مشترک درگیر میسازد که هر یک به شرکت فناورانه کمک می کنند و در ریسک و مخاطرهها، مسئولیتپذیری، منابع و- در صورت موفقیت- پاداشهای شرکت سهیم میشوند. بعد از راهاندازی و تشکیل شرکت، اداره آن را به مدیران میسپارند. تخصیص و تخصیص مجدد این سه نقش، یک کوشش مستمر طراحی کارآفرینی برای یک شرکت فناورانه است. فنآفرین و مدیریت به اتفاق همدیگر برای طراحی کسب وکار شرکت فناورانه به عنوان یک موجودیت اقتصادی مسئول هستند که حداکثرسازی نتایج و بازده کوششها و سرمایههای مصرف شده را هدف قرار میدهند. برای تحقق این هدف، مدلهای کسب و کار باید طراحی شوند که رفتار شرکتها را در بازار تعریف می کنند. استراتژیهای کسب و کار، مانند ورود به بازارها یا خروج از بازارها را میپذیرند، نیازها را جرح و تعدیل می کنند، و با سایر شرکتها در بازار، رقابت یا همکاری میکنند.
شرکتها با مفهوم سازمان عجین شده است. سازمانها، ساختار هماهنگ شده پایدار و پایا هستند. طراحی شرکتهای فنی، طراحی سازمان را به عنوان گزینشی درباره چگونگی تعریف وظایف، و این که کدام قوانین برهماهنگیشان حاکم است، ایجاب می کند.
وظایف طراحی سازمان، از وظایف طراحی کسب وکار و فنی بسیار متفاوت است، زیرا طراحی سازمانی، طراحی اجتماعی و رهبری، برانگیختن افراد برای پیوستن به گروه، پذیرفتن رفتار تیمی، به کاربردن سعی و کوششها برای رسیدن به هدفهای مشترک را ایجاب می کنند. همه ابعاد یک سازمان با همدیگر ارتباط دارند و به موقعیت خاصی، که یک شرکت فناورانه در آن فعالیت میکند، وابسته بسیار هستند. برای مثال، یک دانشجوی علوم، یک فناوری را در دانشگاه توسعه میدهد، سپس شرکتی را با هدف توسعه و تجاری کردن محصولاتش راهاندازی می کند. او، خودش کارآفرین، سهامدار و مدیر است. با کسب موفقیت اولیه، افرادی را استخدام کرده، به آنها مشاغلی واگذارمی کند، که با سرپرستی کارکنان، به انجام وظایف مدیریتی میپردازد. با رشد سازمان، او تصمیم میگیرد که مدیریت را به فرد دیگری واگذار کرده، بر روی توسعه محصول تمرکز کند. پس با واگذاری نقش مدیریت به فردی دیگر، او فقط مالک و سهامدار باقی می ماند.
۳. منطق طراحی شرکتهای فناورانه ابزارها و هدفها
– دیدگاه اقتصادی
نظریه اقتصادی، یک نظریه ساده است که بر اساس آن، شرکتها به عنوان سیستمهای بسته الگو میشوند که بیشترین رانتهای ممکن یا حداکثر سود را دنبال می کنند. با ملاحظه این نتیجه، یک شرکت فناوری، از لحاظ اقتصادی، ازهرنوع شرکت دیگری متفاوت نیست. دانشمندان و مهندسان، خودشان را به ارزشهای اخلاقی بهبود رفاه انسان از راه فناوری مقید و ملزم میسازند. بنابراین شرکتهای فناوری و تیمهای مدیریتشان اغلب با یک تضاد منافع درونی طولانی مدت زندگی میکنند؛ تضادی که بین بخش فنی، انتفاعی، ارزشی وجود دارد. به همین ترتیب، با حرکت از علم و تکنولوژی به سمت مدیریت کسب و کار، هرمهندس یا دانشمند، شخصاً، انطباق و سازگاری با دو دنیا ازارزشهای بسیار متفاوت را تجربه می کند. پس هدف اقتصادی مهم طراحی شرکتها، حداکثرسازی سود، دربلند مدت است.
در محدوده مدیریت یک شرکت، نقش برنامهریزی راهبردی، برنامهریزی برای موفقیت است، یا به زبان اقتصادی، دستیابی به رانتهای بیش از اندازه متوسط است،. معنی سنتی برنامهریزی راهبردی، تعیین موقعیت یک شرکت در یک صنعت است که فشار رقابتی پایین به آن امکان خواهد داد که سودآورباشد. بنابراین، یک گزینه مهم طراحی، انتخاب صنعتی است که شرکت در آن رقابت می کند. صنایع از لحاظ سودآوری ذاتی شان متفاوت هستند و همه صنایع برای سودآوری پایدار یک شرکت، فرصتهای برابر فراهم نمی کنند. بنابراین طراحی راهبردی یک شرکت فناوری نه فقط از فهم و شناخت نسبت به فناورانه رشد می کند، بلکه به همان اندازه، از فهم و شناخت ژرف نسبت به قوانین رقابت رشد می کند که جذابیت یک صنعت را معین میسازد.
وظیفه طراحی سازمانی، توسعه و اجرای یک ساختار کارآمد و کارا برای سازگار کردن شرکت با نیازهای صنعت است. بنابراین، قانون طراحی نظریه اقتضایی سازمان(گالبرایت، ۱۹۷۳) این است که هر چه شرکت با نیازصنعت هماهنگتر شود، کارکردش افزایش خواهد یافت. نقش مدیریت، حفظ یک فرایند طراحی مستمر برای حفظ و یا بهبود این هماهنگی است. بنابراین طراحی اساس سازمان با مرحله تحلیل وظیفه، برای فهم و تعیین فعالیتهای اقتصادی لازم برای واکنش نشان دادن به موقعیت درمحیط رقابتی شروع میشود. دومین مرحله در فرایند طراحی سازمانی، گروهبندی و تلفیق وظایف تخصصی به منظور ایجاد هماهنگی بین آنها است. طراح سازمانی، وسائل متعددی برای رسیدن به هماهنگی از راه ساختارمند کردن سازمان، در اختیار دارد. این ابزارها درپنج مقوله کلی: سرپرستی مستقیم، استاندارد کردن فرایندهای کار، استاندارد کردن مهارتها و توسعه آموزش حرفه ای، استاندارد کردن خروجی، تعدیل و اصلاح متقابل قرار میگیرند.
از بحث بالا میتوان دریافت که طراحی سازمانی، یک فرایند بهینهسازی چند معیاره است که دست سازمان را برای انتخاب بین گزینههای طراحی بازمیگذارد. نتیجه رسمی طراحی سازمانی، نمودار سازمانی است، که ساختار یک سازمان را به عنوان واحدها و قسمت هایی تشریح می کند که در یک سلسله مراتب مرتب می شوند.
